อ่านแล้วเล่า สรุปหนังสือ กลยุทธ์ On Strategy
กลยุทธ์หรือ Strategy คืออะไร?
ผมเชื่อว่าเราส่วนใหญ่รู้จักคำนี้ดี แต่หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณเข้าใจ “ความหมาย “หลักการ” และ “การลงมือทำ” ของคำว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy ที่ไม่เคยรู้ หรือถ้าเคยรู้ก็จะทำให้เข้าใจได้อย่างลึกซึ้งขึ้น
.
บริษัทที่จะเอาชนะคู่แข่งได้ก็ต่อเมื่อสามารถสร้างความ “แตกต่าง” ที่ใครๆก็ไม่สามารถเลียนแบบได้เท่านั้น บริษัทจะต้องส่งมอบคุณค่าที่เหนือกว่าให้แก่ลูกค้า หรือไม่ก็ต้องสร้างคุณค่าที่เท่าเทียมกัน แต่ในราคาที่ถูกกว่า
.
ถ้าทำได้ตามนี้ บริษัทก็จะได้กำไรงาม เพราะการส่งมอบคุณค่าที่เหนือกว่า จะทำให้บริษัทคิดราคาต่อหน่วยได้สูงกว่าราคาเฉลี่ยในต้องตลาด ส่วนประสิทธิภาพที่สูงกว่าก็เพียงแค่ทำให้ต้นทุนต่หน่วยลดลง
.
ดังนั้น Strategy คือการทำยังไงให้ต่างจนลูกค้ายอมจ่ายแพงกว่า ไม่ใช่การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานหรือการผลิตจนถูกลงมากๆ เพราะนั่นคือ Operation
.
Strategy คือการ “เลือก” นั่นคือ “เลือกที่จะทำ”​ และ “เลือกที่จะไม่ทำ” อะไร
.
เมื่อย้อนกลับสู่คำถามที่ว่า “กลยุทธ์คืออะไร?” เราก็จะพบว่าการเลือกเปลี่ยน (trade-offs) เป็นมิติใหม่ที่ไม่ค่อยมีใครคิดถึง
.
กลยุทธ์จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเพื่อการแข่งขัน แก่นแท้ของกลยุทธ์จึงเป็นการเลือกว่าอะไรที่ไม่ควรจะทำ เพราะถ้าเราไม่มีสิ่งแลกเปลี่ยน เราก็คงไม่มีความจำเป็นต้องเลือก และก็ไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ เพราะทุกคนจะสามารถเลียนแบบความคิดดีๆกันได้อย่างรวดเร็ว และกลายเป็นว่าผลการปฏิบัติงานก็จะขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิผลในการดำเนินงานแต่เพียงอย่างเดียว
.
เช่น Southwest Airline สายการบินราคาถูกในอเมริกา
.
Southwest หลีกเลี่ยงกิจกรรมที่ทำให้เกิดความล่าช้าที่เป็นอยู่ในสายการบินอื่น เช่น บริการอาหารและเครื่องดื่มบนเครื่องบิน การจัดที่นั่งตามหมายเลข การโหลดกระเป๋าเดินทางให้ผู้โดยสาร เลือกสนามบินที่คนไม่พลุกพล่านเพื่อหลีกเลี่ยงโอกาสที่จะทำให้เกิดความล่าช้า และการจำกัดระยะทางของเส้นทางการบิน ทำให้สามารถใช้เครื่องบินมาตรฐานแบบเดียวกันได้หมดอย่าง Boeing 747
.
ทั้งหมดนี้คือการเลือกที่จะไม่ทำของ Southwest เพื่อให้ตัวเองได้เป็นสายการบินที่สะดวกในราคาไม่แพง จนไม่มีใครทำตามได้
.
จะเห็นว่าทุกการกระทำของ Southwest นั้นสอดคล้องกับ Strategy และ Positioning ทั้งนั้น
.
เพราะความสอดคล้องกันของ Strategy กับ Operation หรือ Activities การดำเนินงานต่างๆมากมายขององค์กร ไม่เพียงแต่มีความสำคัญต่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ยังมีความสำคัญต่อความยั่งยืนของข้อได้เปรียบด้วย เพราะกิจกรรมที่ทำหรืองานหลายๆอย่างที่เชื่อมโยงกันนั้น ทำให้คู่แข่งยากที่จะทำตามได้ ไม่เหมือนกับวิธีขายหรือเทคโนโลยีหรือการออกแบบที่เลียนแบบกันได้ไม่ยาก
.
Positioning หรือ Strategy ที่ตั้งอยู่บนระบบของการทำงานที่สอดประสานกันอย่างกลมกลืน (System of Activities) จะยั่งยืนกว่า
.
เพราะการทำงานที่สอดคล้องกันทั้งหมดจะยั่งยินกว่า และยากที่ใครจะทำตามได้ทั้งหมด เหมือนองค์กรแรกที่ทำได้ เอา 1 x 1 x 1 x 1 = 1 แต่พอคู่แข่งหรือใครก็ตามที่คิดจะเลียนแบบ ก็จะทำได้แค่ใกล้เคียงในแต่ละขั้นตอน อย่างดีที่สุดที่ทำตามได้ก็จะเป็น 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.66
.
ยิ่งขั้นตอนการทำงานยิ่งมาก ก็ยิ่งยากที่จะเลียนแบบกันได้ทั้งหมดทั้งระบบทุกขั้นตอน เหมือนที่สายการบิน Continental เคยเลียนแบบ Southwest ที่จะทำสายการบินราคาถูกเหมือนกันออกมาที่ชื่อ Continental Lite แต่สุดท้ายก็ไม่สามารถไปรอดได้ จนต้องเสียเงินในการลงทุนไปมากมายและเจ๊งไม่เป็นท่า
.
ดังนั้น “กลยุทธ์” หรือ Strategy ก็คือการสร้างความสอดคล้องกนระหว่างกิจกรรมหรือการทำงานต่างๆของบริษัท ความสำเร็จของกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการทำหลายๆสิ่งให้ออกมาดี และขึ้นกับการเชื่อมโยงผสมผสานสิ่งเหล่านั้นเข้าด้วยกัน ถ้าขาดความสอดคล้องกันระหว่างกิจกรรม เราก็จะไม่มีกลยุทธ์ที่มีลักษณะเฉพาะและไม่มีความยั่งยืน
.
คือมีทิศทางร่วมกันที่จะไป แต่ๆละฝ่ายแต่ละคนนั้นกลับเดินหน้าไปกันคนละทาง ทุกคนทุกทีมต้องทำงานสอดประสานไปในทิศทางเดียวกัน Strategy ถึงจะบรรลุผล
.
แต่ Southwest ก็เคยพลาดเหมือนกัน
.
ในปี 1983 การขยายเส้นทางการบินไปสู่บริเวณที่มีการจราจรทางอากาศคับคั่งอย่าง Denver ในปี 1983 นั้นดูเหมือนจะมีเหตุมีผลที่ดี แต่การที่เครื่องบินต้องล่าช้ากว่าปกติมาก เนื่องจากสภาพอากาศที่เลวร้าย และต้องคล่อยๆต่อคิวเคลื่อนที่ตามรันเวย์อย่างช้าๆ ทำให้ Southwest มีต้นทุนการดำเนินการที่สูงกว่าปกติ จนทำให้ต้องขึ้นค่าโดยสาร ซึ่งจะทำให้บริษัทไม่สามารถยืนหยัดในหลักการทางกลยุทธ์ต่อไปได้ ที่ว่าจะทำให้ค่าโดยสารถูกกว่าการขับรถ Southwest เลยยกเลิกเส้นทางการบินนี้ไปในที่สุด
.
นี่คือการตัดสินใจเลือกที่จะไม่ทำ เพื่อยืนหยัดใน Strategy ที่จะทำให้ตัวเองได้เปรียบในระยะยาวแบบไม่หลงทาง
.
เช่น Neotrogena เคยพลาดหลุด Strategy ของตัวเองมาก่อน
.
ในช่วงทศวรรษ 1990 Neotrogena จากที่เคยวางตำแหน่งให้ตัวเองเป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม มีผู้เชี่ยวชาญอย่างแพทย์ผิวหนังเป็นภาพลักษณ์ จนสามารถขายได้ราคาแพง แต่กลับมีการกระจายสินค้าตัวเองออกไปทั่วประเทศ รวมถึงห้างขายของราคาถูกอย่าง Wal-Mart ด้วย แถมยังออกสินค้ามามากมายจากเดิม ตั้งแต่ดวงตา ใบหน้า และยาสระผม จน Neotrogena เสีย Positioning และ Image จนสุดท้ายต้องลดแลกแจกแถมให้เกิดยอดขาย จากเดิมที่เคยขายได้ในราคาแพงๆแบบไม่ต้องลดราคาหรือป่าวประกาศใดๆเลย
.
จะเห็นว่า “กลยุทธ์” หรือ Strategy นั้นจะแสดงถึงตัวเลือกเกี่ยวกับสิ่งที่จะไม่ทำ และสิ่งที่จะต้องทำ ผู้นำจะต้องตัดสินใจว่าบริษัทควรจะให้บริการลูกค้ากลุ่มไหน ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายอย่างไรนั้น ถือเป็นพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร แต่การกำหนดว่าจะไม่ให้บริการลูกค้ากลุ่มใด ไม่ตอบสนองความต้องการแบบไหน และไม่นำเสนอสินค้าหรือบริการลักษณะใด ก็มีความสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์เช่นกัน
.
เพราะศัตร์ของ Strategy คือการหันไปสนใจสิ่งอื่น และการชอบที่จะทำตามผู้อื่น กลยุทธ์ต้องการความต่อเนื่อง เด็ดเดี่ยว และการมีวินัยครั้บ กลับไปอ่านเรื่อง Neotrogena และ Continental Lite ดูก็ได้ถ้าไม่เชื่อ
.
ไม่ใช่แค่กับแบรนด์หรือผู้ผลิตผู้ให้บริการปลายทางกับลูกค้าเท่านั้น แต่กับผู้ผลิตวัตถุดิบต้นทางก็สามารถสร้างกลยุทธ์ที่ทำให้ตัวเองมีค่าเพิ่มขึ้นได้ด้วย
.
ปกติแล้ววัตถุดิบในการผลิต เป็นอะไรที่ลูกค้าผู้ซื้อสุดท้ายแบบเราๆไม่ค่อยให้ความสำคัญ​ แต่ Dupont นั้นสามารถทำให้คนหันมาให้ความสำคัญจนไปกดดันบรรดาโรงงานผู้ผลิตสินค้าได้
.
โดย Dupont สามารถสร้างอำนาจต่อรองได้สูงมากจากการโฆษณาเส้นใยทอพรมยี่ห้อ Stainmaster ต่อผู้บริโภคปลายทางหรือลูกค้าในบ้านทั่วไป จนทำให้คนส่วนใหญ่ต้องการซื้อพรมที่ทำจากเส้นใย Stainmaster จนทำให้บริษัทผลิตพรมต้องสั่งเส้นใยนี้จาก Dupont มาผลิตขายลูกค้า จนทำให้ Dupont สามารถควบคุมอำนาจในการซื้อขายเส้นใยนี้ได้อย่างที่ต้องการ
.
แต่ในการแข่งขันก็ใช่ว่าจะต้องแย่งส่วนแบ่งกันเสมอไป เพราะในการแข่งขันที่เปลี่ยนไป อุตสาหกรรมการพนันในสหรัฐมีการแข่งขันกันมากมายหลายรูปแบบ แต่ส่วนใหญ่เป็นการแข่งขันในลักษณะที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ โดยคู่แข่งแต่ละรายจะมีเป้าหมายเป็นตลาดเฉพาะกลุ่มของตัวเอง เช่น คานิโนแห่งนี้เน้นกลุ่มนักธุรกิจ อีกแห่งอาจเน้นที่กลุ่มครอบครัวอยากมาเล่นเบาๆและพักผ่อนมากกว่า ส่วนอีกแห่งอาจเน้นเฉพาะกลุ่มคนเอเซียไปเลยเป็นต้น
.
ทั้งหมดนี้ทำให้ตลาดทั้งหมดโตขึ้น และก็ไม่ต้องแข่งขันกันเองมากเกินไป จนต้องตัดราคากันจนพังไปในที่สุด
.
หรือ Paccar บริษัทผลิตรถบรรทุกที่กำหนดกลยุทธ์ให้ตัวเองต่างจากบรรดาคู่แข่งมากมาย จนสามารถขายได้ในราคาที่แพงกว่าโดยที่ลูกค้าก็เต็มใจที่จะซื้อ
.
ในตลาดรถบรรทุกผู้ผลิตจะเน้นการผลิตให้ตรงตามสเป็กที่กำหนด ไม่ว่าจะจากทางรัฐ หรือทางบริษัทขนส่งขนาดใหญ่ จะแข่งกันที่ราคาเพราะเน้นการขายให้ได้คราวละมากๆ แต่ Paccar นั้นต่างไป ด้วยการเข้าหากลุ่มเป้าหมายที่ไม่ค่อยมีใครสนใจ นั่นคือ คนขับรถที่เป็นเจ้าของรถและรับจ้างขนส่งเองอีกทีหนึ่ง
.
คนกลุ่มนี้มีความไวต่อราคาที่ต่ำกว่า และไม่ได้ซื้อคราวละมากๆเลยมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายน้อยกว่า และ Paccar เองก็นำเสนอการใช้งานเพิ่มเติมในรถบรรทุกสำหรับลูกค้ากลุ่มนี้ได้อย่างตรงใจ เช่น ตู้นอนคนขับที่ตกแต่งอย่างหรูหรา ห้องโดยสารที่สามารถเก็บเสียงรบกวนจากภายนอกได้อย่างดีเยี่ยม อุปกรณ์เสริมตกแต่งนับพันรายการ ทำให้ลูกค้ายอมจ่ายเพิ่มขึ้นอีก 10% เพื่อซื้อรถบรรทุกจาก Paccar ทำให้บริษัทสามารถทำกำไรได้เป็นเวลาติดต่อกันถึง 68 ปี และก็ทำให้เจ้าของ Paccar นั้นรู้สึกหรูกว่าคนขับรถบรรทุกยี่ห้ออื่น เวลาไปจอดเทียบกันตามสถานี
.
นี่คือการมองหาคุณค่าที่ลูกค้าต้องการจริงๆ หรือที่เรียกว่า CVP (Customer Value Proposition)
.
บริษัทที่ประสบความสำเร็จ คือบริษัทที่ค้นพบวิธีที่จะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้านั้น คือหาทางที่จะช่วยห้ลูกค้าทำงานที่สำคัญได้สำเร็จ ซึ่ง “งาน” ในที่นี้ก็คือ ปัญหาหรืออุปสรรคในสถานการณ์หนึ่งที่คนต้องหาทางแก้
.
เหมือนบริษัท Hilti ที่ค้นพบว่าคุณค่าของเครื่องมือช่างที่ตัวเองขาย คือการทำงานให้สำเร็จจนสามารถเก็บเงินได้
.
Hilti ค้นพบว่าบรรดาช่างอุตสาหกรรมจะมีเงินรายได้เข้ามาก็ต่อเมื่อเสร็จงาน ก็เลยเข้าใจว่าคุณค่าของตัวเองต่อลูกค้าคือการทำให้ลูกค้าทำงานตามสัญญาได้สำเร็จ ก็เลยเปลี่ยนจากการขายเครื่องมือแบบขายขาดเป็นชิ้นๆ เป็นการขายการใช้เครื่องมือที่ต้องการใช้แทน
.
จาก “ขาย” กลายเป็น “เช่า” ด้วยการจ่ายค่าบริการรายเดือน แล้วทาง Hilti จะเสนอเครื่องมือที่ดีที่สุดให้เหมาะกับงานของลูกค้าแต่ละรายที่ต่างกันไป ไม่ต้องกังวลเรื่องซ่อมบำรุง เพราะจะสามารถใช้เครื่องมือไหนก็ได้ ใช้เสร็จแล้วก็คืนไปง่ายๆแบบนี้
.
หรือ Ford ที่เปลี่ยนตลาดรถยนต์ไปตลอดการ
.
ต้องบอกว่าในสมัยก่อนช่วงปลายศตวรรษที่ 19 สมัยนั้นรถยนต์ยังเป็นของราคาแพงจนมีได้แต่ชนชั้นสูงผู้ร่ำรวยเท่านั้น ทำเอาชาวบ้านคนส่วนใหญ่ออกมาต่อต้านและประท้วงรถยนต์ที่วิ่งบนท้องถนนอย่างมาก ในยุคสมัยหนึ่งถึงขนาดว่าต้องมีคนถือธงเดินนำรถที่จะวิ่งบนท้องถนนด้วยซ้ำ
.
ตลาดรถยนต์ในตอนนั้นเน้นที่ความ Craft การทำมือของช่างแต่ละคน ทำให้รถยนต์แต่ละคันนั้นถูกปรับแต่งตามสไตล์ของผู้ซื้อที่ร่ำรวยต่างๆที่ไม่อยากซ้ำใคร จนทำให้รถแต่ละคันมีราคาแพงและใช้เวลานานมากในการผลิตให้ตรงใจ
.
แต่ Henry Ford เข้ามาเปลี่ยนตลาดรถยนต์ไปตลอดการ ด้วยผลิตรถยนต์รุ่น Model T ออกมา ที่สามารถผลิตออกมาได้ในราคาที่ถูกมาก และผลิตออกมาได้เร็วมาก รวมถึงผู้ใช้สามารถซ่อมแซมเบื้องต้นด้วยตัวเองได้
.
ผลคือรถยนต์ของ Ford ไม่ได้เข้ามาแข่งกับรถหรูในตลาดที่มีอยู่เดิม แต่กลายเป็นการแข่งกับตลาดที่ใช้ “ม้าเป็นพาหนะ” หรือการเดินทางด้วยวิธีอื่นๆ จนทำให้ม้าหายไปจากถนนจนไม่มีวันหวนกลับ เพราะรถยนต์ Model T ของฟอร์ดที่ถูกมาก ทำให้ใครๆก็เป็นเจ้าของรถได้ และไม่มีใครออกมาต่อต้านรถวิ่งบนถนนอีกต่อไป
.
แล้วการ “สื่อสารกลยุทธ์” ที่ดีเป็นอย่างไร?
.
ผมมีตัวอย่างการแปลง “กลยุทธ์” ให้เป็นอะไรที่เข้าใจง่ายและใครๆก็ทำตามได้มาเล่าให้ฟัง
.
ในช่วงสงครามต่อต้านฝรั่งเศษของอังกฤษในศตวรรษที่ 18 บรรดาลูกเลือกของพลเรือเอกลอร์ด เนลสัน แห่งอังกฤษ ต่างทำหน้าที่โดยยึดหลักการทางการยุทธ์ง่ายๆอย่างหนึ่งนั่นคือ “ไม่ว่าจะทำอย่างไร ขอให้ขนาบเรือข้าศึกเอาไว้ก่อน” กลยุทธ์นี้ทำให้อังกฤษเอาชนะฝรั่งเศษได้เสมอ เพราะในสมัยนั้นการสังการรบด้วยเรือต้องดูสัญญาณธงเป็นหลัก แต่ในการรบเวลากลางคืนนั้นทำให้การสั่งการด้วยธงนั้นใช้การไม่ได้ แต่การที่ทุกคนมีจุดมุ่งหมายร่วมกันที่สามารถทำได้อย่างการ ตีขนาบข้างให้ได้ สามารถทำให้อังกฤษชนะสงครามได้เสมอ
.
“อัจฉริยภาพของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ คือกการปล่อยให้เรื่องใดๆที่สามารถใช้สามัญสำนึกจัดการได้เป็นเรื่องของผู้ตาม”
.
จะเห็นว่าพลเรือเอกลอร์ด เนลสัน ปล่อยให้ลูกเรือทุกคนได้ทำตามกลยุทธ์นั้นได้ง่ายๆจนได้ชัยชนะในที่สุด
.
เพราะการตัดสินใจเปรียบเสมือนเงินตราในโลกธุรกิจ โดยความสำเร็จ ความล้มเหลว และโอกาสแต่ละครั้งที่ได้มาหรือพลั้งพลาดไป ล้วนเป็นผลมาจากการตัดสินใจหรือไม่ตัดสินใจเสมอ
.
แต่หลายบริษัทก็ยังคงมีการตัดสินใจที่ล่าช้า จนทำให้เกิดความเสียหายต่อผลการดำเนินงานในที่สุด
.
ไม่ว่าใครก็ตามถ้าอยากเข้าใจเครื่องแก่นแท้นของ Strategy ให้ลึกซึ้งขึ้น ผมแนะนำเล่มนี้ครับ
.
#อ่านแล้วเล่า กลยุทธ์
HBR’s 10 Must Reads: On Strategy
Michael E. Porter & James C. Collins
ณัฐยา สินตระการผล แปล
วีรวุธ มาฆะศิรานนท์ เรียบเรียง
สำนักพิมพ์ Harvard Business Review
.
เล่มที่ 89 ของปี 2018
20180704
SHARE
Writer
nuinattapon
Reader
Hi my name is Nattapon I love to read and share story inside the book to everyone. I just want to share.

Comments