นายจ้าง “เฮลิคอปเตอร์”

คอลัมน์ "DESIGN Thinking" | หน้า HR & Management| หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ

ไม่นานมานี้ “จูลี่ ลิทคอต-เฮมส์” อดีตอธิการผู้ดูแลนักศึกษาชั้นปี 1 ของมหาวิทยาลัยแสตนฟอร์ด ออกมาพูดถึงอันตรายของการเลี้ยงลูกแบบ “เฮลิคอปเตอร์” หรือ “Helicopter Parenting”
นั่นคือ การเลี้ยงลูกแบบเอาใจใส่ “มากเกินไป” (เหมือนเฮลิคอปเตอร์ที่คอยบินตรวจสอบอยู่ตลอดเวลา) จนลูกนั้นไม่สามารถที่จะคิดและตัดสินอะไรด้วยตัวเองได้อย่างเต็มที่
แม้ว่าเด็กที่สมัครเข้ามหาวิทยาลัยชั้นนำอย่างมหาวิทยาลัยแสตนฟอร์ดทุกวันนี้ จะมีคะแนนเรียนที่ดี หรือมีความสามารถพิเศษที่โดดเด่น ในระยะยาวจูลี่พบว่าเด็กๆเหล่านี้ มักจะมีความท้าทายในการเรียนและการทำงาน เนื่องจากไม่สามารถดูแลและจัดการตัวเอง เคยชินกับการที่พ่อแม่ทำอะไรให้ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นทำการบ้าน หรือการตัดสินใจสำคัญๆ

จริงๆแล้วการดูแลลูกแบบ “เฮลิคอปเตอร์” นั้น อาจไม่ต่างอะไรมากกับการที่เจ้านายพยายามลงไปจัดการกับเรื่องทุกเรื่องในบริษัท หรือการที่หัวหน้าไม่แบ่งงานให้ลูกน้องอย่างมีประสิทธิภาพ และพยายามทำงานทุกอย่างแทนลูกน้องเพราะกลัวงานที่ลูกน้องทำออกมาไม่ดีพอ (Micromanagement)

เกิดเป็นคำถามให้พวกเราได้คิดและถกกันว่า “การเอาใจใส่ดูแล” ที่พอดีและเหมาะสมนั้นควรเป็นอย่างไร?

ไม่เสาะหา “Perfection”: พ่อแม่หลายคนเลี้ยงลูกแบบ “Perfectionist” นั่นคือ ต้องการความสมบูรณ์แบบทุกกระเบียดนิ้ว คะแนนเรียนต้องดี ประวัติกิจกรรมต้องเด่น ต้องได้รางวัลโน่นนี่ ... ไม่ต่างอะไรกับหัวหน้างานหลายๆคนที่มองหาผลงานที่ไร้ที่ติ

ความสมบูรณ์แบบนำมาซึ่งการเดินตามแบบแผนและความหวาดระแวงที่จะทำไม่ได้ตามความคาดหวัง ทั้งหมดนำไปสู่รูปแบบชีวิตหรือรูปแบบการทำงานเดิมๆ ที่ไม่แหวกแนว หรือแปลกใหม่
ขัดกับความเป็นจริงในชีวิต ที่อะไรๆก็ต่างมีความไม่แน่นอน คนที่ปรับตัวเร็ว ทำผิดเร็ว และแก้ไขเปลี่ยนแปลงเร็วคือคนที่จะก้าวตามโลกได้ทัน
การสนับสนุนให้เกิดการ “ทดลอง” โดยเน้นการเรียนรู้และพัฒนาการ มากกว่าการเน้นเฉพาะ“ผลลัพธ์ที่สมบูรณ์แบบ” อาจเป็นวิธีหนึ่งในการที่จะกระตุ้นให้เกิดความกล้า และการเรียนรู้ที่ต่อยอดได้

นั่นอาจจะรวมไปถึงการออกแบบ “การวัดผล” ที่ไม่วัดเพียงคุณภาพของ “ผลลัพท์” แต่วัดคุณภาพของ “พัฒนาการในการเรียนรู้”

ละทิ้งความเป็นเจ้าของ: จูลี่เล่าว่าพ่อแม่ที่ดูแลลูกแบบ “เฮลิคอปเตอร์” ส่วนใหญ่จะใช้คำว่า “เรา” ในการสื่อสารเรื่องของลูกๆกับคนอื่น เช่น “เราจะไปทำกิจกรรมเพื่อสังคมกันอาทิตย์นี้กัน” หรือ “เราต้องเตรียมตัวสอบปลายภาคกันแล้ว” บ่งบอกถึงการแบกรับเอาภาระและหน้าที่ “ของลูก” มาเป็น “ของตัวเอง”

ทำหน้าที่เป็น “ผู้นำ” ทั้งๆที่ตัวเองควรเป็น “ผู้ตาม”

หากจะเปรียบกับการทำงาน ก็คงเหมือนกับหัวหน้างานที่ไม่ยอมยกความรับผิดรับชอบให้ลูกน้อง ทำให้ตนต้องเป็นที่พึ่งของลูกน้องตลอดเวลา สมัยที่ทำงานเป็นวาณิชธนกร เคยต้องทำงานกับน้องๆฝึกงาน จำได้ว่าแม้ว่าจะมีงานล้นมือ เวลานอนแทบไม่มี ก็อยากที่จะทำงานเหล่านั้นเอง มากกว่าที่จะแบ่งงานให้กับน้องๆฝึกงานได้ทดลองทำ เพราะรู้สึกว่าหากตัวเองทำเองจะมีประสิทธิภาพและรวดเร็วกว่า ไม่ต้องตรวจงานซ้ำซ้อนหลายรอบให้เหนื่อยและเสียเวลา

การให้อิสรภาพและสร้างความรับผิดชอบในฐานะที่เป็นเจ้าของ หรือ “ownership” นั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อ “ความอยู่รอด” ขององค์กร และจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรนั้นๆมอบ “ความไว้วางใจ” หรือ Trust ให้กับพนักงานที่จะได้เรียนรู้ ทดลองอย่างเต็มที่ ... ยอมปล่อยที่จะให้พนักงานได้ลองที่จะแก้ปัญหาเอง อดใจที่ไม่เข้าไป “จูงมือ” ช่วยแก้ไขทุกขั้นตอน การปล่อยให้ “มือสมัครเล่น” ได้ประลองมือ เป็นทางเดียวเท่านั้นที่เขาเหล่านั้นจะได้พัฒนาเป็น “มืออาชีพ” สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรต่อๆไป

ให้อิสรภาพ แต่ไม่ “ไร้กรอบ”: อิสรภาพเป็นหนึ่งในสิ่งที่ “พ่อแม่เฮลิคอปเตอร์” สามารถมอบให้ลูกได้มากขึ้น แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราจะต้อง “ปล่อยมือ” และปล่อยให้ลูกทดลองผิดทดลองถูกเองอย่างไร้ทิศทาง เรื่องบางเรื่องพ่อแม่เองก็จำเป็นที่จะต้องก้าวเข้ามาแนะนำและชี้ทาง

ทิศทางเช่นนี้มีความจำเป็นไม่ต่างกันในการจัดการและบริหารองค์กร ... ทุกวันนี้เรามักพูดถึงการให้อิสรภาพในการคิดและการออกความคิดเห็นในองค์กร โดยเน้นการคิดแบบ “นอกกรอบ” ด้วยความหวังที่จะได้ความคิดที่หลุดแปลก แหวกแนว ...จากประสบการณ์การออกแบบ
กระบวนการระดมสมองรูปแบบต่างๆให้กับองค์กร พบว่าการคิดสร้างสรรค์แบบ “ไร้กรอบ” อย่างสิ้นเชิงนั้น อาจมีข้อเสียมากกว่าข้อดี ...นั่นคือเรามักจะได้ไอเดียที่แปลก แต่ไม่อิงกับบริบท หลุดกรอบไปมากจนไม่สามารถนำไปต่อยอดทำได้จริง
อิสรภาพในการคิด บวกกับ “ข้อจำกัดที่ไม่ปิดกั้น” ต่างหาก ที่จะนำมาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ที่ตอบโจทย์อย่างแท้จริง
ผู้นำองค์กรมีหน้าที่ที่จะต้องดึงเอาข้อจำกัดต่างๆเหล่านี้มาประกอบและกำหนดเป็นทิศทางการทำงานของคนในทีม ... บางครั้งต้องทำหน้าที่ “เลือก” ไอเดียที่จะได้ไปต่อ หรือ “ตัดสินใจ” เพื่อให้ทิศทางในการทำงานชัดเจนมากยิ่งขึ้น

หากพิจารณาเรื่องการให้อิสรภาพทางความคิด เราอาจพบว่าหลักการคิดไม่ได้หลุดไปจากการเดินตาม “ทางสายกลาง” … นั่นคือ การให้อิสรภาพน้อยไปก็ทำให้คนของเราคิดเองทำเองไม่เป็น และการให้อิสรภาพมากเกินไปก็อาจทำให้เดินทางตามแนวทางที่ไม่ถูกต้อง

หากคุณคิดว่าคุณเป็น พ่อแม่ หรือ นายจ้าง “เฮลิคอปเตอร์” ลองปรับบทบาทของตัวเองจาก “กองหน้า” มาเป็น “กองหนุน” และฝึกตั้งคำถาม มากกว่าให้คำตอบ

ที่สำคัญ ... รักและชื่นชม “คนของคุณ” ในแบบที่เขาเป็น
SHARE
Writer
MaySripata
Design Thinker
Co-Founder of Asian Leadership Academy and LUKKID www.asianleadershipacademy.com / www.lukkidgroup.com

Comments